Коучинг организационных процессов

Наталья Тренина

За последний месяц к нам трижды обращались с вопросами, на тему качества разработки. Общий снимок каждого кейса не похож на другие. Однако, элементы матрицы проблем довольно схожи: некачественный унаследованный код, длинные циклы багфиксов, неструктурированные процессы тестирования, виртуальные результаты, потерянные в процессе люди, пассивная позиция команды и т.п.

В таких ситуациях сложно давать советы, по двум причинам.

Во-первых, вначале необходимо понять, что из клубка названных клиентом проблем является причиной, а что следствием. В борьбе со следствиями мы не достигнем постоянных результатов: причины останутся нетронутыми и будут порождать другие следствия. Поэтому важно отыскать именно корневые причины, а это достаточно сложная и нетривиальная задача

Результат командной сессии поиска корневых причин.

Во-вторых, всегда есть вероятность, что осталась недосказанной некая информация, которая в корне поменяла бы видение ситуации, но кажется клиенту не важной или само собой разумеющейся. В коучинге есть понятие «карты клиента» - его собственного знания о среде жизни и работы. Очевидно, что ни один консультант не знает карту клиента лучше него самого. Поэтому подход консалтинга рискован. Мы предпочитаем использовать коучинг или комбинировать эти два полярных, но дополняющих друг друга подхода.

Не случайно карта клиента называется именно картой, а не картиной. Потому, что проникновение в суть проблем и задач каждой компании похоже на путешествие в страну со своими обычаями, культурой, укладом жизни, языком. Для ориентации на местности мы используем так называемые «открытые» вопросы, которые предполагают множественные ответы. Я предпочитаю их называть «раскрывающими», поскольку они действительно раскрывают и расширяют взгляд на ситуацию.

Зачастую, нас приглашают руководители компаний и проектов, лидеры команд, которые ощущают свою персональную ответственность за ситуацию. И так же часто обсуждается отсутствие мотивации и нацеленности команды на ее разрешение. О причинах, по которым при директивном способе управления угасает мотивация, мы расскажем в своем докладе на конференции PM Labs, насколько позволит его 45-минутный формат.

Включение всей команды в работу над организационными изменениями мы считаем ключевым фактором успеха этого процесса. При этом руководителю бывает сложно занимать теневую позицию на совещаниях, давая команде пространство для действий. Но тот крупный чек, которые он выписывает - не просто кредит доверия, это инвестиция в раскрытие потенциала своей команды.

Сессия коучинга организации процессов.

Обращения клиентов с просьбой провести для них тренинг, например, по качеству, мы зачастую переформатируем в предложение коучинга их проектных команд.

Каркас нашей работы с командами описывается моделью GROW Джона Уитмора:

• Goal - расстановка целей, определение целей на короткий и длительный срок.
• Reality - обследование текущей ситуации и поиск корневых причин.
• Options - определение списка возможностей, стратегии и плана действий.
• Will - определение намерений: что, когда, кем и с какой целью будет выполнено.
  

Отзывы аудитории говорят нам, что мы на верном пути: участники действительно впечатлены этим подходом. Вместо скучных лекций по организации процессов тестирования, они получают вызов – найти и обезвредить корень их внутренних командных препятствий к эффективности и качеству работы.

Такие катализаторы как доверие руководства и наделение полномочиями самим выстраивать свой процесс, зарождают в командах атмосферу мотивации и вовлеченности, которую не купишь за деньги и не потребуешь в должностной инструкции. Концентрация, удержание в фокусе всех аспектов процесса, взгляд изнутри на взаимосвязи и взаимозависимости, командная синергии дает поразительные результаты при поиске проблем и решений – всплывают такие вещи, о которых руководитель мог не догадываться, а сотрудники незадумываться. Поиск противоядия становится не менее увлекательной игрой, интегрированной в жизнь компании. Решения, принятые в результате – имеют намного больше шансов, поскольку являются общей собственностью, продуктом коллективной работы команды.

Комбинируя элементы тренингов по командному взаимодействию (мозговых штурмов, поиску корневых причин - root cause analysis, построения дерева текущей реальности по Голдратту и т.д.) и инструменты командного коучинга (видение, миссия, командные ценности, правила), мы создаем уникальный продукт совместно с командой, для которой работаем. Поэтому, несмотря на то, что отдельные элементы повторяются, каждый тренинг не похож на другие.

По сути, мы занимаемся коучингом организационных процессов. Этот подход оправдал себя, и мы можем рекомендовать его как один из наиболее эффективных способов достижения результатов реорганизационных изменений. Проведение расширенных ретроспектив, фасилитация мероприятий и сопровождение (в стиле коучинг) процессов внедрения изменений – это перспективное и стратегическое направление нашей деятельности.